编者按：过去的传统公司都是矩阵式组织，存在多重上下级关系，容易造成管理混乱，因此，很多着了火的巨轮企业，往往会先“砍向中层”。然而，很多企业还无法像GE、海尔那样大刀阔斧地消灭中间管理层，那么，如何在复杂的矩阵式里做好管理，是当前企业亟待解决的一大难题。
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试想以下情景：
约翰在跨国企业集团Acme工作，担任英国地区的总经理，他需要向欧洲、中东和非洲地区主管汇报工作。然而，由于Acme英国分公司经营着若干产品线，约翰还必须向位于芝加哥国际总部的各产品分部主管汇报工作。
所有这些主管都会影响他的工作和职责。
我们根据自己在矩阵式组织方面的经验，总结出成功管理矩阵的五个秘诀。
企业文化就是组织行为的一套书面或口头规则、价值观和传统。如果CEO及其高管团队的领导风格不能奠定正确基调，矩阵就无法避免失败的命运，实线报告关系将始终占据上风。
如果一个企业的文化能够为决策和组织行为提供强大而积极的指导，那么它就能在矩阵管理的复杂过程中更加游刃有余。
在这样的组织中，员工并不需要频频查阅正式的公司手册和指导方针，因为他们对组织寄予自己的期望有着明确的共同认知，正是这种认知指引着他们的行为。
在矩阵式组织中，只有通过非正式权威来领导的人，才能成为最成功的高管。一家国际管理顾问公司的CEO直言不讳地说：“领导力的精髓是贡献，而不是层级。”
这种思想抓住了拥有非正式权威的CEO的本质：他们之所以能成为领导、受到尊重，是因为他们为组织创造了价值，而不是碰巧在层级中占据了一个职位。
这些人是极其宝贵的财富。因此，要为他们提供工具和培训来完善他们的技能，积极管理他们的职业发展，并通过轮岗为他们创造充分的机会，让他们的思想在组织中传播。
决策图对矩阵式组织的成功运转发挥着不可或缺的作用。它详细列出了不同参与者在重大组织决策中扮演的角色——这些决策包括定价、产品上市、继任计划、组织设计，等等。
关于绘制决策图，并没有一种广为认可的最佳实践，但最基本的一点是，对于每项决策，它都要清晰地表明哪些组织职位在其中扮演着关键角色，从而减少混乱，为每个人的角色提供指导、建立共同认知。
的确，绘制公司重大决策图起初是一件既麻烦又费时的工作。然而，就像那些精心拟定的多方合同一样，只要打下坚实的基础，随着时间的推移，组织对自己的预期运行方式会越来越熟悉，人们也不再需要频频查阅书面文件。
如果高管们采取合作与妥协的态度，那么一套共同绩效指标和奖励制度就会巩固这种行为，而不仅仅是一种强制性规定。
请注意，这里使用的术语是“绩效衡量标准”而不是“绩效指标”。区分个中差异很重要，因为指标只体现为数值，而衡量标准可能还包括主观判断。
同某位职能部门老板存在虚线关系的人，可能要根据矩阵中的领导力标准接受这位老板的评估，这种标准不会简单地以数据分析为基础，而是更多地依赖于评估者做出的判断。
矩阵式组织正常运转的基本润滑剂，就是流动的、持续的、清晰的沟通。
通过备忘录、电邮和其他媒体进行单向沟通固然重要，但作为自上而下的工具，它们在交流方面价值有限。大多数擅长沟通的组织，都会设法在高管层和组织其他成员之间建立某种形式的对话机制。
比如，建立CEO电子邮箱的直通热线、高层集思会，或者在内部培训课结束时，安排受训者“同CEO共度一个下午”。
最优秀的矩阵式组织领导者，会努力确保不同的利益在组织中得到调和。他们会树立分享与妥协的心态，为组织定下基调，还会坚持不懈地捍卫有意义的持续沟通。
［本文作者尼克·施赖伯（Nick Shreiber）是利乐集团（Tetra Pak Group）前CEO；迈克·罗森堡（Mike Rosenberg）是西班牙IESE商学院战略管理学助理教授。］
来源：商业评论精选
