论情愿与否，商业世界正在发生巨大改变。全球经济正在从传统制造业向服务业和知识经济转型，这带来的一个联动结果是，我们对企业管理者的定义也在发生改变——当人们越来越多地进行远程办公、全球跨区域合作，并且更加强调个人工作职责，从事越来越多分析类或创意类工作时，传统意义上的自上而下、命令式的管理方式愈发显得过时。
当下，员工对经理的期待更多的是给予指导、建立学徒关系、传授技能；真正的领导力不再意味着“控制”，而是赋能。IDEO全球CEO蒂姆·布朗曾在接受界面新闻的采访时表示，“领导者知道一切答案”是一种错误的领导模式，领导者需要学会扮演不同角色，赋能员工，促进合作。
麦肯锡在研究了几千个管理岗位特点后指出，每一个管理岗位都应该有恰当的管理幅度（span of control），而优化管理幅度的关键在于理解管理者及其直线下属的工作性质。管理原型的确定取决于四个方面：
根据上述四个方面的考量，麦肯锡将管理岗位分为五种原型：
第一种是运动员/教练（player/coach）。他们享有高度个人权责，且他们的工作基本没有成型的指导大纲或标准化流程。他们管理的团队从事的工作类型复杂，工作内容几乎无法复制。他们在工作中需要若干年的时间才能完全游刃有余，因为所需技能需要大量的学习与模仿。运动员/教练的管理幅度通常为3-5个直线下属。
第二种是教练（coach）。他们享有高度个人权责，在执行方面能够获得他人的支持。他们的工作有流程指导，下属通常从事一种以上的工作。他们在工作中需要一年的时间做到游刃有余，因为所需技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿。教练的管理幅度通常为6-7个直线下属。
第三种是监督员（supervisor）。他们享有中等程度的个人权责，在执行方面有更高的管理者监督。他们的工作有标准化流程，直线下属的工作类型单一，但完成的方式可能会有所不同。他们在工作中大致需要不到6个月的时间做到游刃有余，因为所需技能只需在固定模式下进行适当的学习与模仿。监督员的管理幅度通常为8-10个直线下属。
第四种是引导者（facilitator）。他们享有有限的个人权责，通常管理的是他人的日常工作。他们的工作内容基本都是标准化的，团队成员从事的也多为同类型或相似的工作。他们在工作中只需1-2个月的时间做到游刃有余，因为所需技能很快就能习得，直线下属在开始工作前也已具备的多数技能。引导者的管理幅度通常为11-15个直线下属。
第五种是协调员（coordinator）。他们的大多数工作内容就是管理日常工作，工作内容高度标准化或自动化。直线下属从事的是相同的基础工作。他们在工作中只需两周就能做到游刃有余，因为所需技能有限，且很多人在承担该角色前就已经具备相应技能了。协调员的管理幅度通常为15人或以上。
针对目前不少企业在去层级化过程中面临的困难，麦肯锡发现，适当增加拥有较少直线下属的管理者的管理幅度（比如说把教练的角色替换为引导者的角色）能够消除小团队，打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的“谷仓效应”，促进信息流动，减少工作重复。提高那些有能力且应该承担更多职责的管理者的管理幅度，还能减少事无巨细的过度工作干涉、创造更多自主性、提高决策速度、帮助团队成员实现职业发展。
麦肯锡认为，解决管理幅度过窄的问题是企业实现去层级化目标的重点——这能缩短高管和一线员工之间的距离，在很多情况下还能缩短高管和消费者之间的距离。一个额外的好处是，这还能降低管理成本。研究数据显示，正确调整管理者的管理幅度能够帮助企业降低10%-15%的管理成本。
来源：界面新闻；作者：林子人
