徐彩霞

冯冲

家具行业在深圳有了30年的发展历史，不少企业眼看着从“小作坊”，慢慢发展成为了行业龙头企业，甚至不少已经完成上市。而在这一过程中，坚持下来的企业也完成了蜕变，其中最重要的一项是管理方式和传承模式。从最开始传统的家族式的管理，逐步向现代企业管理模式靠拢，这中间有经验也有教训。

圆桌会嘉宾

徐彩霞：兴利家具执行董事、集团品牌管理中心总经理

冯冲：家居媒体人、品牌策划人

兴利已经完全建立起“职业经理人”的管理制度，通过周全完善的现代管理制度，激活不同岗位的员工，从中选择出色的能力者逐步走上管理岗位，目前这样的职业经理人培养制度仍旧顺利运作。———徐彩霞

如今不少企业已经进入到了“二代”接班的阶段……不少从父辈手上接过企业的年轻的管理者都顺利适应了角色，一方面可以说这批家居二代们的素质值得称道，但也从另一个角度看出，现代企业管理模式发挥了重大作用。———冯冲

徐彩霞：从“君子协定”到职业经理人制度

在深圳家具行业的强势企业中，兴利家具的“另类”的气质无以掩盖。当1985年公司创业伊始，几名合伙人就定下君子协定：不会把兴利发展为一般的家族企业，甚至不会引入任何一名亲属担任管理岗位。至今，兴利已经完全建立起“职业经理人”的管理制度，通过周全完善的现代管理制度，激活不同岗位的员工，从中选择出色的能力者逐步走上管理岗位，目前这样的职业经理人培养制度仍旧顺利运作。

如今兴利的顺利发展，和当初创始人具有前瞻性的君子协定有紧密的关联。多年来兴利推出多个品牌，也多次迅速占领市场，甚至可以说引领行业的发展流向，尤其在2009年金融危机时顺利推出“澳玛”系列，这一品牌在当时的业绩甚至以倍数递增。这些“幸运”的背后是兴利机制的优越性的体现，在这里所有的企业决策从来不是一个人“拍脑袋”的决定，而是一个强有力的，具有专业精神的团队在背后发挥着巨大的作用，这对于深圳家具企业未来的规范化发展极具借鉴和参考的价值。

兴利家具的“职业经理人”机制在目前行业内独树一帜主要是因为企业具备基础。2009年之后兴利正式启动了“职业经理人”的做法，但可以说从始至终企业具备这样的DNA。当初进入企业，就发现企业团队对目标的认同和一致，看得出企业的决策从来都凝聚团队结晶，这就让企业有一种昂扬向上的状态。2009年上市后，公司企业规模扩大，同时市场的竞争愈发激烈，让兴利感受到了发展的阻力，而当初的“君子协定”也进一步升级为聘用职业经理人，用更规范，更现代的思维去引导家具企业的发展。现在我们会有二十多人的青年骨干培训团队，优秀的员工会实习轮岗制，让他们在公司的不同岗位工作，了解生意的全盘，为下一步进入管理层而做准备。

兴利的发展中最核心的价值是原创和忠于自我判断。目前实行的是多元品牌发展的路线，不同品牌的产品线需要实打实的原创研发，品牌发展的定位需要判断和坚持。2000年新品牌系列欧瑞迅速占领市场，那种现代的、高光的家具，在当时传统的家具中显得卓尔不群。其实这就是原创和认可自我判断的成果。具有香港血液的兴利，从来都非常重视关注国际潮流的发展，我们会关注国际潮流的发展，同时多渠道去做调研，最终团队协作，指定企业新品牌发展的策略。在2009年推出品牌澳玛，中间经历了2年的研发，实现了工艺的突破，上千万的设备投入，大量的人力物力，如果不是有强烈的自我判断，这是很难坚持的，当然我们也对自己的判断有信心。

冯冲：好的管理模式可帮助企业顺利传承

经历了二三十年的发展，如今不少企业已经进入到了“二代”接班的阶段，之前行业内也对此进行了热切的讨论，一度也有人担心这样管理权的更迭会不会对企业造成影响。的确有交接并不顺利的，但是大多数情况都让人感到欣慰，不少从父辈手上接过企业的年轻的管理者都顺利适应了角色，一方面可以说这批家居二代们的素质值得称道，但也从另一个角度看出，现代企业管理模式发挥了重大作用。

如果是过去传统模式的家族管理，按照程序规章少，这样的管理模式本身会随着企业的壮大显现弊端，也容易造成贪污腐败;而深圳家具行业非常理智，不少企业早早就开始改良和改革，即便是家族管理，也是现代化的，引入了成熟的企业管理模式，甚至不少都实行了非常专业的经理人制度，那么等出现情况或者更迭管理者时，不会出现一片倒的情况，各司其职的管理分工，分权分利，反而形成了互相监督，互相促进，群策群力的局面。

来源：南方都市报