不妨思考一个问题：当你想说服一个人的时候，你通常会怎么做？

举个例子：你的上级做了一个决策，你认为不太妥当，你会怎么去劝说他？

又或者：你负责的产品出了点问题，需要请研发部的人帮忙解决，但这件事情会额外占用他们的人力资源，你会怎么去说服他们？

再比如：你需要说服你的朋友，相信某个观点，或者采取某个行动，你会怎么做？

你可能会联想到上一期的内容：主题先行，传达信息点，简明扼要……

更进一步，你可能会想到这些：摆事实，讲道理，列数据，举例子，等等。

你可能会列出大纲，打一个腹稿，慎重组织语言，保持逻辑的严密性……

这些有用吗？有用。但足够吗？不够。

其实，这里有一个小小的陷阱：

当你开始思考「我要如何说服他」的时候，其实已经犯了一个错误：

你将自己摆在了对方的对立面上。

什么意思呢？我们说「说服」，往往意味着一件事情：用自己的观点、意见，去让对方信服，让对方同意自己的立场。

很多时候，这就意味着「对抗」。

你会发现，说服的本质就是对抗 —— 当你提问「能不能」「要不要」的时候，当你准备向对方提出异议的时候，当你认为对方「说得不对」的时候 —— 其实，你就已经开始进入了「对抗」的思维：

你在试图（有意或无意），用你的思想，跟对方的思想相对抗，并决出一个胜负。

这是人的本能，人本身就是喜欢对抗的。

但这也是非常低效的。

更好的做法是什么呢？是跟对方站在同一个立场上，从对方的角度思考，找到双方思维、利益、立场的交叉点，然后探讨「能不能取得更好的共识」。

也就是化「说服」为「合作」。

我将其称为「非对抗性」。

这就是 3S 的第三个原则：

Soft，软性、非对抗性。

心理学上有一条颠扑不破的铁则：

我们更愿意相信的，永远是「跟自己一致的人」的意见。

举个例子：比起广告、媒体宣传，你更愿意相信的，一定是来自朋友的推荐。因为前者很可能是在盘算着「把你卖掉」，而后者很多时候，是真心诚意为你好。

同样，当我们面临一些重要抉择时，比起咨询一些「高高在上」的专家，我们往往更愿意去寻求谁的意见呢？

大多数时候，是那些经历过相同困扰、但最终解决了的「同类人」。

我们会下意识地认为：他们跟我们是「一致的」，提出的意见会更有价值，同样，我们接受起来也会更简单。

这就是著名的「圈子效应」。

当你认为对方「跟自己一致」的时候，你会下意识地寻求和强调彼此之间的共性；而当你认为对方「跟你不一致」的时候，你下意识寻求的，是彼此之间的区隔。

这就相当于，你先在两个人之间划了一道沟壑，然后再开始沟通。

很多时候，我们所说的「说服」，就是处于这种情况。

所以，你会看到，许多市场营销手段，都是这种模式：

他们会告诉你：我曾经也跟你一样，是一个非常普通的底层白领，拿着几千块的薪水，自从我如何如何之后，现在月入多少多少万，只要你怎样怎样，你也可以跟我一样……

相比起那种高高在上的导师姿态，这样的宣传口径很容易被大家接受。因为大家会觉得，他跟我们是「同类人」，他的经验，我们是可以复制的。

这就是一种典型的「非对抗性」思路。

所以，我经常强调一个观点：大多数时候，争论本身，是没有意义的。

为什么呢？因为一旦涉及「争论」，其实就已经将双方放在了对立面。

很多时候，争论的双方并不是真的要得出一个结果，而只是单纯地争一个输赢。

更具体一点说：很多时候，我们争的只是「说最后一句话的权利」。

想一想，对不对？

但真正意义上的「争论」，应该是什么呢？是双方站在同一个立场，然后互相交换信息，以达到对某个观点、某个事物更深刻的认知。

否则，只是浪费时间，徒增烦恼而已。

这也是一种「非对抗性」。只有这样，我们所消耗的时间、精力，才不会白白空耗在「填平沟壑」上。

那么，有哪些技巧，可以帮助我们提高「非对抗性」呢？

1. 寻求共同目标

我跟别人讨论问题的时候，总会问自己两个问题：

1）我们的共同目标是什么？

2）有哪些地方，是我们一致认可的？

第一个问题的作用是：它决定了讨论本身是否有价值。

原因很简单：如果连目标都不一致，那就没有什么好讨论的了。比如说，如果你想探究清楚一个事物，而对方只是想抬杠，那最好的做法就是赶紧远离他。

在这个基础上，问自己第二个问题，则更加重要。

一方面，它可以理清楚，有哪些东西是不必讨论的 —— 这可以大大节省讨论的时间；

另一方面，也是最重要的：它可以将讨论双方放在同一立场上，而不是对立面。

为什么呢？很简单。因为当你问「有哪些地方，是我们一致认可」的时候，你的思维就已经发生了转变：

你所着眼的，是双方的「共同」，而不再是「不同」。

亦即，你会先跟对方找到一个观念的交集点，再在交集点之上，条分缕析地列出不同的地方，一点点摊开来讲，寻求达到共识。

这时，你们的立场已经发生了转变：不再是「对手」，而是「战友」。

这就是一种更有效的说服模式。可以参考下面这张图：

2. 诉诸利益

经常需要交涉的朋友，一定会了解：交涉最重要的一个原则是什么？不是告诉对方「这件事对我很重要，所以你得听我的」；而是「这件事对你有好处，你不妨这样做」。

后者的效果，会远远优于前者。

回到一开始的例子：如果你要请研发部的同事帮忙，可以怎么说呢？

一个比较好的思路是这样：如果这个问题不解决，后面可能会造成更大的问题，到时要解决起来耗时耗力，会消耗咱们整个团队很多成本。所以不如现在先堵上这个漏洞，这样对咱们都有好处，如何？

当然，这未必百试百灵 —— 人总是复杂的。你同样需要陈清利弊、说清楚这中间的关节和脉络。

但当你开始这样思考，就已经是一步巨大的飞跃：你开始尝试着用「对方的视角」思考，而不是自己的角度。

而这就意味着：你开始试着将自己，放到跟对方相一致的立场上，开始将视角切换为「我们」。

比起传统单向、对抗性的沟通方式，这是一种更有效的做法。

更进一步：你需要理清楚的是什么呢？是对方内心真实的需求。

我相信大家都遇到过这样的情况：进了一家店，店员非常殷勤地问「您需要什么？」往往会让我们不舒服。因为很多时候，我们需要的，仅仅是自由地、不受干扰地，逛一逛商店，看一看东西。

最好，是在我们产生疑惑，陷入思考的时候，店员能够及时出现，帮助我们解开疑惑。

这才是我们的真实需求。

所以，有技巧的销售人员，会这样思考：我所要做的，不是把一件产品「卖」给你，而是建立双方良好的关系 —— 这种关系，可能基于情感，可能基于服务，可能基于双赢，等等。

但本质上都是一样的：我们通过交涉和交易，使双方的核心需求，都更进一步地获得了满足。

这才是一种更高效的思考方式。

3. 给别人一张梯子

什么叫「给一张梯子」呢？简而言之，就是让对方通过你的引导，自行进行思考，得出你所期望的结论。

有心理学实验显示：倾向于感性判断的人，会更重视「借由外部信息进行决策」；而倾向于理性判断的人，会更重视「通过自己思考进行决策」。

所以，如果对方属于理性思考的人，那么不妨试一试：提供一些事实、数据、观点，进行适当的引导和暗示，让对方自己得出「结论」。

举个例子：

有朋友跟我聊过一个案例，令我印象深刻。她说：有一次去买首饰，挑了半天，咬咬牙买了一款，价格也不高。在包起来、递给她之后，店员说了一句话：

您眼光真好，这个款式我自己也挺喜欢的，而且特别搭您今天的衣服呢。

关键点在哪呢？这句话是在成交之后说的，而非成交前。如果是后者，那么可能会让对方产生「推销」的心态；但是在成交后这样说，就在无意间肯定了对方「作出决策」的过程。

这会使客人感觉到「我做了一个正确的决定」，从而进一步产生好感。

原因很简单：人都是喜欢被肯定、被证实的，同样，会对肯定自己的一方，抱以更高的好感。

同样，在向上级表达建议的时候，更好的方式不是「主题先行」「简明扼要」地陈述自己的意见，而是提供更多的参照条件，让对方进行思考，得出「更好的」结论。

大多数情况下，只要是涉及理性判断，人永远都会更加信任「自己想出来」的东西。

当然，前提是，你提供的参照条件，要尽量正确、全面、严谨，否则很可能弄巧成拙。

所以，这也对你的能力和思考的严密性，提出了很高的要求。

4. 避免习惯性反驳

如果觉得上面的方法都有一些难度，那么这一条，可能是日常生活中，最容易落实的。

不妨这样问一问自己：

日常沟通中，你说过多少次「不是」，又说过多少次「对」？

很多人在表达意见的时候，喜欢先说一句「不是」，然后再陈述自己的观点。其实，当你说「不是」的时候，很有可能，就已经在不知不觉间，将双方摆在对立面了。

对方也许不会立刻感受到，但很可能会在潜意识里，因此产生不满、防备和芥蒂。

这导致的后果就是：即使你说的是对的，对方也有可能不会立即接受。

更好的做法是什么呢？

可以参考 PDB 表达模型：

P：先用正面的姿态（Positive Attitude）肯定对方；

D：再用细节（Detail）让表述更可信；

B：最后提出你所希望的行动（Behavior）。

用在日常沟通中，可以类似这样：

对，我很赞同你说的某个观点，不过我觉得……这样会不会更好？

或者简单一点，其实一个「对」「我很赞同」，就已经能避免这种情况了。

顺便说一句，这个模型，用在对下属的训诫和教育中，也非常好用。这可以减少彼此间的对抗性，让下属能更听得进去。

坚持这个习惯，将其内化，你会慢慢发现，别人会更愿意聆听你的观点。