原标题：做不到这一点的企业，都是伪成功
虽然每个企业千差万别，从领域到商业模式到人员组成以及公司历史都完全不一样，但是作为企业的领导者，我认为都应该把打造一家成功的公司作为目标。
我认为，成功的企业必须符合三个标准：
1.行业领先
必须至少成为细分行业数一数二的公司。行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。
但是成为细分行业数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。
一个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。
2.可持续成长
公司的收入和利润必须是可持续成长的，每一年都比前一年有较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至是下滑的公司不是一家成功的公司。
可持续成长其实是非常难的一件事，要做到这一点，公司必须有多条产品线，并且有相当强的经营管理能力，才能让公司在激烈的市场竞争中逐年增长。
3.受人尊重
不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再强大都不能称其为成功。
要做到这一点，企业必须是一家走正道、有社会责任的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。
这三个标准是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这三个标准，最顺利的企业也要花十年以上的时间，可见做企业多么不易。
成为一家成功的企业，这是卓越领导者的共同愿景，如果你是企业的领导者，也应该按照这样的终极目标而奋斗。
1.找方向
做出一个有人愿意花钱买的产品，并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入来源，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是坐吃山空。
找到方向的企业可以进入第二阶段。
2.单项冠军
把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。
3.两线作战
此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。
4.生态系统
此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。
以上四个阶段，是每个企业发展路上必经的阶段，就如同人会从幼儿期、童年期、少年期、青年期、成长期一步步走过一样，每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。
企业的发展阶段，每个阶段可能缩短，但是不可逾越。实际上，大多数的企业在每个发展阶段耗费的时间不止三年，需要更长的时间才能完成每个阶段的跨越。
如何评价一个公司是好是坏？这个问题非常重要，标准不同结论就不同，对于投资人而言，投资决策就会不同；对于创业者而言，努力的方向就会不同。
我认为衡量公司好坏只有三个标准，第一是利润，第二是收入，第三是海量高频用户的规模。
设目标，是企业领导者的核心工作之一，只有目标设对了，才可能达成正确的结果。
我们应该如何设定企业的目标呢？在拉卡拉，我提出了一个“两正两反”目标四边形，企业的目标应该在这个四边形之内，符合这两正两反四个要求，要求之内，是企业领导者尽情发挥的舞台。
如果你是一家企业的领导者，你应该如何思考？如何工作？你的核心目标是什么？如何达成这一目标？一句话，企业的领导者应该如何管理企业呢？
军事统帅的核心任务是三件事：招兵，练兵和用兵，对于企业来讲，也是同样的事情，招人、培训人和使用人。
管理企业和领军打仗是一个原理。把自己放在军事统帅的地位上思考如何做企业的领导者更容易找到感觉。
一支军队，无外乎三件事：招兵、练兵和用兵，做好了，就是一支招之能来。来之能战、战之能胜的铁军，可以攻城略地；做不好，就是一群一触即溃的散兵游勇。
1.军队的战斗力，首先来源于招兵
一方面是兵员的素质，是有文化的士兵还是不识字没有文化的士兵，对于战斗力有很大的影响，尤其是现代战争越来越是高科技战争，没有文化的士兵根本不可能驾驭各种高精尖武器，更别提战斗力了。
另一方面，更重要的是士兵的价值观，是为什么而战，是不是“志同道合”，是不是为了共同目标而战，这是军队战斗力更核心的源泉。
2.军队的战斗力，其次来源于练兵
平民穿上军装拿起武器还是一盘散沙，必须经过训练才可能成为真正的士兵，形成士兵的战斗力。让一个平民变成一个会打仗的士兵，让一群士兵变成一支会协同作战的军队，这就是练兵，这是军队战斗力的核心源泉。
3.军队的使命是打仗，招兵、练兵的目的是用兵。
用兵，打胜仗靠的是什么？有人说靠高超的指挥艺术，的确，高手交锋，需要高超的指挥艺术才能取胜，但是绝大多数战斗，只要做对的事情并且把事情做对，即可获胜。
高超的指挥艺术，可遇不可求，不是人人可以达成的，但做对的事情，以及把事情做对，是可以训练人人达成的，只要坚持按照正确的方法论去做，按照正确的原则去做，就可以了。
我认为，招兵、练兵、用兵必须围绕一个主线——这个主线就是文化。用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法。
不论是军队还是企业，核心都是要围绕文化来管理，按照文化来招兵，就会物以类聚，人以群分，找到“合适的”兵；依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力；依托文化来用兵，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
企业文化就是企业成员共同认同和遵循的方向、理念和方法。
具体包括五部分（即拉卡拉企业文化的“五行”）：
1.使命、愿景、价值观。这三个问题是企业成员共同认同和追随的方向，回答的是我们是谁，我们向何处去，我们的道德底线问题。
2.十二条令。这是拉卡拉的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉员工必须遵守的纪律，我们队伍的指令、行动、沟通、汇报系统。这是我们共同认同和遵循的工作纪律和工作方法。
3.四环方法论，这是我们管事的方法。
4.执行四步法，这是我们管人的方法。
5.领导力三要素。这是我们企业一把手的工作方向以及方法，建班子、定战略、带队伍。
“五行文化”既是拉卡拉企业文化的内容，也是我们对企业文化的定义。这是一种广义的企业文化，涵盖了企业中所有需要共同认同和遵循的方向、理念和方法。
在我看来，企业文化是队伍战斗力的源泉和倍增器，是让“一群人”成为“一队人”的核心。
企业文化不仅仅是一个我们需要宣贯用以给成员“洗脑”的精神内容，更应该是指导我们企业经营管理的纲。一个企业的领导者其核心日常工作就是按照企业文化的内容来践行，至少在拉卡拉，我要求各级干部日常工作的核心就是反复践行五行文化。
按照核心价值观来招人、练人和用人。
让每个人都按照十二条令来工作，按照四环方法论来管事，按照执行四步法来管人，不论是自己还是下属，都是如此。
不断复盘班子建设情况、战略执行情况、带队伍的情况。
相信我，作为一个企业管理者，你每天的工作就是对着五行文化的五个板块，来展开工作并且要求下属照此展开工作。五行文化是工具，是方法。企业经营就是使用这些工具和方法做出决策并执行到位，达成结果。
（本文作者孙陶然为知名连续创业者、拉卡拉创始人、董事长。本文主要观点摘自《有效管理的5大兵法》。）
来源：正和岛
